职场智慧秘籍，如何聪明地规避责任，提升职场竞争力！

在职场中，聪明地不承担责任并不是一个积极的做法，但有时候确实需要避免不必要的责任，要避免承担责任，首先要明确自己的职责范围，了解自己的工作范围和职责边界，要善于沟通和协调，及时与同事和上级沟通，明确任务和责任分配，要善于记录和保留证据，确保自己的工作有据可查，要积极寻求帮助和支持，不要独自承担过多的责任，聪明地不承担责任需要掌握一定的技巧和策略，但更重要的是要遵循职业道德和公司规定，以诚信和责任为基础。

本文来自微信公众号：散人懂四六，作者：Dreamboy，题图来自：视觉中国

在公司任一号位的朋友，他的职业生涯就像段子集，最近碰面，他讲了下面这篇故事。

一、责任部署

大约六年前，公司上层股东人士变动，进行方向调整，收到一个看上去 " 必须完成 " 的任务，属于政策性要求，要去杠杆（降债务），减少风险敞口，回收资金。

股东一层一层地 " 责任压实 "，每一级都在说：" 这个是政策要求，我们非常重视，领导亲自开会部署，设置专班，做好传达，下级做好了表态。我们充分动员了，你们高度重视了，你们承诺落实，我们按时督导 "，每一次都充分做好会议记录备查。经过三级传递，任务最终到达了朋友所在的公司。

公司自身的现金流已经吃紧，国家的政策大势也确实是 " 去杠杆 "。所以执行层与上级利益一致，觉得确有紧迫感。

二、落地执行

公司的职业经理团队开始制定方案，准备出售部分股权引入投资人。这样一来，对于老股东，达到了回收资金的目的，对于公司，引进了新生力量支持后续发展，同时，核心资产没有完全卖掉，如果估值有所下降，产生的亏损也只阶段性体现在账面上，等市场回暖了资产仍有估值回升的空间。而且，在老股东不完全退出的情况下，新股东更容易信任项目，可降低新股东的决策成本，更快达成交易，方案可谓一举三得。

团队对方案很满意，经过和上级的口头确认，开始执行。他们接触了多家投行作为引入投资人的顾问，开出的条件是，前期不签合同、不承诺前期费用，仅融资成功后收费，谁能接受，谁来干。

一家投行判断这是个好项目，很快就投入资源，开始在全球寻找投资人。最终，接触了几十家投资机构，有三家表达了明确意向，其中一家是全球最顶尖的行业龙头。

朋友满怀喜悦地将方案报给股东——心想总算完成任务了。没想到，他这不是 " 报喜 "，而是 " 报幕 " ——一出 " 喜剧 " 拉开大幕。

三、决策两难

上级一看真有投资人要投，首先感到 " 意外 "，继而就开始有人暗暗质疑，通过旁敲侧击以及八卦流言，婉转地让团队琢磨出这些人的内心戏：你们管理团队主导引入投资人，是不是在给新股东让利？是不是牺牲了老股东的利益？人家全球龙头企业肯定不会吃亏，所以我们一定会吃亏！

确实洞察人性，和聪明人打交道要小心。

其实，在职业经理眼中，这是一个业务判断，估值多少，交易条件都可以在具体谈判中落实。但在决策领导眼中，这是一个立场判断，卡点在于到底谁能代表他的立场？对手又是谁？具体业务，自己是真的不懂，职业经理人，毕竟是体系外的人，未必可以信赖。如果有一个可以被信任同时具备业务判断能力的决策者，事情可能会比较简单，可惜没有。

而且，股东方决策层还有一层讳莫如深的两难：

如果批了，万一上级怪罪 " 卖得便宜 "，没人敢担；

如果不批，万一上级追问 " 为什么不落实退出政策 "，也没人敢扛。

于是，局面就进入了 大家 " 面面相觑 "、" 不知所措 " 的状态。

四、制定制度

这时，一个完美解决方案出现了，股东方里有聪明人提出 " 中介机构选聘没有走招投标流程 "。

哪怕过去十几年在使用投行方面一直都是这么操作的；哪怕投行并没有在前期收费，成功费也可以谈判；哪怕投行提供的服务是非标准化、高技术门槛的，并不适合招标；这些理由都没有用，" 合规 " 的流程必须补齐。

没辙，那就招标吧。既然发现 " 中介选聘没有走招投标流程 " 被当作重大瑕疵提出，大家一致决定后续严格执行合规流程。听上去简单，但第一步就难住了——谁来执行？于是，第一件事不是去写标书，而是开会成立投标领导小组。成立小组涉及的问题也不少，包括选哪些部门？谁担任组长？谁担任副组长？谁负责评分？这都要 " 集体研究，合规推进 "。

好不容易组织完领导小组，准备正式启动流程，却发现一个更大的问题——公司竟然根本没有招投标管理制度。原因也不复杂。股东方本就是一家国际化的投资企业，平时几乎不采购商品，也不搞基建工程，采购大多是投行、律所、审计等 " 服务类 " 的非标服务。偶尔碰到需求，就进行一事一议，所以历史上就没制定招投标制度。

但现在既然要 " 严格合规 "，就必须 " 有制度可依 "。于是，下一步只能是——先制定制度。

五、制定制度的制度

制度可不是随便定的，定制度之前得先研究几个问题：

我们是什么类型的企业？

不同类型企业适用什么样的招投标制度？

不同业务类型又分别适用哪些执行办法？

这时，有趣的悖论出现了：" 企业性质 " 到底是谁来定？是自己定？还是请上级公司定？"

大家觉得 " 自己给自己定性 " 不够权威、不够保险。于是郑重其事地发函请示上级公司，请其明确企业的 " 属性定性 "。上级可不是白当的，没有专门回函，而是给所有下属公司下发了《关于要求所有下属公司按照相关规定做好本级企业定性工作的通知》。

皮球，就这样被稳稳地踢了回来。但得到了一个可以做企业定性的温柔的许可。既然没有外部定性，那就只能内部定性。但内部定性不敢由某个高管拍板，那就开会、讨论、会签——以集体决策的方式决定企业性质。定好了企业性质之后，才能依照这个 " 自我确立的身份 "，去 " 依法制定 " 招投标制度。

然后终于开始 " 依据招标制度 "，制定标书，邀请招标，评标。

六、按制度执行

与此同时，团队绞尽脑汁稳住好不容易找到的投资人，以及尚未拿到一分钱的投行，希望保住交易窗口。一开始，团队连哄带骗，过了 3 个月，只好和投资人以及投行道歉，告知自己不具备决策权限，未来的对接方式，以上级股东单位安排为准。

花了 10 个月，终于把一整套流程完善了，又过了 2 个月，终于定标，定的还是当初用的那家投行。

但这时：

市场急速下行；

原来有意向的投资人撤了；

估值大幅下跌；

双方交易条件的差距扩大到了无法弥合的程度。

于是，领导们松了一口气，严格的流程制定工作看到了回报，终于不用面对眼前的两难决策了。流程完整，会议纪要齐全，文件合规严密，文本工作整整齐齐地摆在那里，看着就让人舒坦。而且，在后面两年，项目一直按制度要求，稳步推进，责任继续压实，每周例会督导，各方沟通进度上报成果。最终，毫无意外地不了了之。

尾声

我和朋友说，你这经历，让我想起来另一个经历：

几个狐朋狗友吃饭，点的蛋炒饭迟迟不上，大家开始催菜：" 服务员，蛋炒饭怎么还不上？"

服务员说：" 催了，催了 "。

大家开始七嘴八舌的调侃：

" 老板娘，是不是等母鸡下蛋呢？"

" 不是去买母鸡了吧？"

" 不，老板买了一个蛋，等它孵出母鸡，下更多蛋，再给咱们做炒饭。"

" 好，我们不退餐，等着！"

朋友说，真是一帮坏小子。